Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu

Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu
– Tập trung vào mục tiêu
– Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn
– Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được
– Đánh giá nhân viên, tổ chức
– Các bước thực hiện
– Đặt mục tiêu
– Lập kế hoạch hành động
– Theo dõi
– Đánh giá hiệu quả

MBO cho ai?
– Nhân viên
– Sếp
– Nhóm
– Công ty

Viết MBO thế nào?
SMART (Specific, Measurable, Agreed/Achievable/Attainable, Realistic/Responsible/Receivablem, Time-bound)
– Rõ ràng
– Càng số hoá càng tốt

Thời gian đánh giá MBO
– 3, 6, 12 tháng 1 lần,
– Có thể lấy các mốc review nhân viên, nhóm, phòng, công ty theo kỳ, quý, năm

MBO và KPI
– Liên quan mật thiết

MBO và BSC (Balanced Scorecard)
– Liên quan mật thiết

Cách lên MBO
– Bottom up: Từ cá nhân, tới team, phòng, ban, công ty
– Top-down: Từ chiến lược, mục tiêu công ty tới phòng, ban, team, và cuối cùng là từng cá nhân

Giải thích

Management by objectives (MBO) is a process of defining objectives within an organization /so that management and employees agree to the objectives and understand what they need to do in the organization in order to achieve them.

The term "management by objectives" was/first popularized by Peter Drucker in his 1954/ book ‘The Practice of Management’.[1]

The essence of MBO is participative goal setting, choosing course of actions and decision making. An important part of the MBO is the measurement and the comparison of the employee’s actual performance with the standards set. Ideally, when employees themselves have been involved with the goal setting and choosing the course of action to be followed by them, they are more likely to fulfill their responsibilities.

According to George S. Odiorne, the system of management by objectives can be described as a process whereby the/superior and subordinate jointly identify its common goals/, define each individual’s major areas of responsibility in terms of the results expected of him, and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each of its members.[2]

Các bước thực hiện

Setting Objectives Goal-setting or objective setting is a multistage process. It starts with the examining of the current state of affaires, level of efficiency, threats, and opportunities. Then the key result areas are identified, such as product markets, improved services, lowered costs, work simplification, employee motivation, profitability innovation and social responsibility. The performance of these areas is critical for organization in the sense that failure in these areas may result in failure of the organization. And this is why they are known as “key” result areas. Peter says, objectives are important in every area where performance and results directly affect the survival and prosperity of business.

Developing Action Plans
Set objectives must be translated into action plans. It requires assignment of specific responsibilities to different departments, division, and individuals. It also requires allocation of necessary resources needed to perform the assigned responsibilities. Time dimensions are also to be decided in order that targets are reached without any unwarranted delays.

Periodic Review or Monitoring The Progress
After setting objectives and developing action plans, it is necessary to establish a proper a view to regularly keeping the activities. He progress is monitored without day path leading to the ultimate objective. It is ensured that the deviations found, if any, are thoroughly discussed and immediate corrective actions are taken to set them right on the course. Such a regular monitoring and periodic review not only provide feedback which is essential for completion of work in time. But also motivates the managers accountable for performance. Periodic review and monitoring are done at departmental level generally.

Performance appraisal
This is the last phase of MBO program that evaluates performance annually. The annual review or appraisal is comprehensive and is done at the organization level. The actual annual results are evaluated against the set objectives. Such assessment is also used for determining targets for next year, for modification in standards (goals0 if needed, and for taking corrective actions in order to avoid deviations form predetermined objectives.

cf. https://www.flickr.com/photos/vuhung/7744821596

Advertisements

Apache Voting Processes

Quy trình vote của Apache

0. Lazy vote

Không cần mất thời gian, chỉ vote "đồng ý", "phản đối" hay "phiếu trắng"
Lấy ý kiến, sự đồng thuận từ rất nhiều người (cả team) trong thời gian ngắn

1. Các tuỳ chọn vote cơ bản
+1: Đồng ý
-1: Phản đối
0: Không có ý kiến (phiếu trắng)
0.x: Không/ít dùng (hơi hơi phản đối, hơi hơi đồng ý…)

2. Các tuỳ chọn khác

+0: ‘I don’t feel strongly about it, but I’m okay with this.’
-0: ‘I won’t get in the way, but I’d rather we didn’t do this.’
-0.5: ‘I don’t like this idea, but I can’t find any rational justification for my feelings.’
++1: ‘Wow! I like this! Let’s do it!’
-0.9: ‘I really don’t like this, but I’m not going to stand in the way if everyone else wants to go ahead with it.’
+0.9: ‘This is a cool idea and i like it, but I don’t have time/the skills necessary to help out.’

3. Lợi ích
– Tốn ít thời gian
– Thích hợp với remote team
– Phù hợp với các nhóm kỹ thuật

4. Quy trình vote của Apache thích hợp ở đâu?
– Dùng lúc nào cũng được
– Vote nhanh
– Hay vote chậm

5. Tham khảo
http://apache.org/foundation/voting.html

Running a Retrospective Meeting

Overview/Giới thiệu

Cuộc họp retrospective là cuộc họp quan trọng nhất trong. Nó quyết định sự thành công và độ ổn định lâu dài của nhóm Scrum. Việc khung làm việc của Scrum không định nghĩa rõ về cuộc họp này tạo sự sáng tạo và đặc thù riêng theo từng nhóm.

Tuy vậy, việc thể hiện những giá trị cốt lõi của Scrum trong cuộc họp này – minh bạch, thích nghi và cải tiến liên tục – không phải là điều dễ làm.

KPT

KPT là một cách làm retrospective theo kiểu Nhật.

“K” = Keep là những việc tốt nên keep (duy trì) trong thời gian tiếp theo.
“P” = Problem, là những tồn tại (việc xấu) trong thời gian vừa qua cần được giải quyết.
“T” = Try, là những việc cần thử nghiệm về sau này.
KPT tương ứng với giai đoạn “C” (check) trong mô hình PDCA (Plan-Do-Check-Action)

So sánh KPT với các phương pháp chạy một cuộc họp Retrospective, ta sẽ thấy các điểm chung.

Mô hình PDCA chính là sự cải tiến liên tục. Tương tự như thế, khi Retrospective – cuộc họp cuối của một sprint – kết thúc, cũng là lúc một sprint mới bắt đầu với kế hoạch mới, hành động mới.

Starfish Model/Mô hình Sao biển

Theo cách này, bảng trắng được chia thành các múi, giống như Sao biển với các ô tương ứng

  1. start doing: Bắt đầu làm cái này
  2. stop doing: Dừng không làm cái này nữa
  3. keep doing,
  4. more of,
  5. less of

 

Team Radar

Không dùng. Đây là cách cho điểm từ 1 đến 10 các tiêu chí cần đánh giá. Có lẽ cách làm này phức tạp nhưng “pick brain” được team member và cách thể hiện khá nghệ thuật một cách khoa học. Cách làm Team Radar có thể xem thêm trong cuốn “Agile Retrospectives: Making Good Teams Great”.

Conclusions/Kết luận

Có nhiều cách làm Retrospective. Một trong những mục đích cuối cùng của Retrospective là để nhóm nhìn lại những điểm tốt xấu đã làm trong nhịp trước, tạo tiền đề làm bàn đạp cho việc Kaizen của (những) sprint tiếp theo.

Chúng tôi lựa chọn một biến thể của KPT để thực hiện Retospective. Lý do của sự lựa chọn khá đơn giản: Nó được thực hiện từ nhiều năm nay như một thứ văn hóa ăn và máu của của Nhật.

References/Tham khảo

  1. https://proessler.wordpress.com/2011/08/31/agile-team-retrospective-activities-starfish-team-radar/
  2. http://agile-and-testing.chriss-baumann.de/2012/02/the-starfish-retrospective/
  3. https://www.thekua.com/rant/2006/03/the-retrospective-starfish/

Đăng lại từ http://labs.septeni-technology.jp/offshore/running-a-retrospective-meeting/

 

Agile/Scrum/Kanban/Lean Learning Resources (in Vietnamese)

Một số nguồn học Agile/Scrum/Kanban/Lean, quản lý dự án Công nghệ Thông tin:

Kanban cơ bản và nâng cao: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/basic-kanban
Scrum guide (Vietnamese) http://www.scrumguides.org/download.html
(Scrum) Nexus Guide: https://www.scrum.org/Portals/0/NexusGuideTranslations/NexusGuide-v1.1%20-%20Vietnamese%20nfv3.pdf
Agile Y https://www.goodreads.com/book/show/33629389-agile-y
Cẩm nang Agile http://hocvienagile.com/cam-nang-scrum/
Getting Value out of Agile Retrospectives – Vietnamese: https://www.facebook.com/gettingvalueoutofagileretrospectivesVN/
Anti-patterns in IT project management: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/anti-patterns-in-it-project-management
Workshop: Software Project Management with Jira: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/nguyen-vu-hung-software-project-management-with-jira-agile
Beyond & Insights of Agile Adoption: Mindset & Practices: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/nguyen-vu-hung-beyond-agile-practices-and-mindset-agile-tour-vietnam-hanoi-2014
A Casestudy at Septeni Technology: Being Agile in a Cross-Cultural Environment: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/being-agile-in-a-cross-cultural-environment-xp-day-2015-vietnam-nguyen-vu-hung
Beyond Project Management: http://www.slideshare.net/vuhung16plus/beyond-project-management-nguyen-vu-hung-201405-duy-tan-geek

TiDD: No Ticket, No Commit

TiDD là gì?
Ticket-Driven Development (Phát triển hướng ticket).

Ai phát triển TiDD
Một bác Nhật xây dựng và đặt tên cách quản lý dựa trên ticket, lấy ticket làm trung tâm là TiDD.

Khởi nguồn của TiDD
Tác giả của TiDD dùng Redmine, là task management tool để phát triển dự án phần mềm.

"No Ticket, No Commit"

  1. Đây là nguyên tắc cơ bản của TiDD.
  2. Phải có ticket trước thì mới commit.
  3. Một commit phải tương ứng với một ticket nào đó.
  4. Ticket này là yêu cầu công việc, là lý do mà một developers commit mã nguồn của anh ta.

Vì sao cần "No Ticket, No Commit"

  1. Để biết vì sao, ta làm cái gì.
  2. Để biết DoD (Definition of Done) ra sao
  3. Để mọi người hiểu được công việc rõ ràng hơn (không chỉ developers)

Có ticket nào không tương ứng với commit?

  1. Có, những task không liên quan đến mã nguồn như hỗ trợ khách hàng, tìm hiểu.
  2. Không. Nếu hiểu "commit" rộng hơn nghĩa "commit mã nguồn" và đối tượng của việc commit là "thay đổi một cái gì đó của hệ thống".
  3. Hiểu rộng hơn, "cái gì đó" ở đây là "configuration" (như trong CM: Configuration Management".

"Cấu hình" là gì?

  1. Cấu hình (Configuration) bao gồm mã nguồn, tài liệu, cấu hình hệ thống, máy chủ, server…
  2. Việc chỉnh sửa cấu hình là việc của những người liên quan đến dự án.
  3. Việc chỉnh sửa mã nguồn (một loại cấu hình) là việc chính của developers.
  4. Việc chỉnh sửa các cấu hình khác thuộc về thành viên dự án, ví dụ: Chỉnh sửa file ảnh, chỉnh sửa tài liệu hướng dẫn sử dụng, sử dụng tài liệu thiết kế hệ thống.

Quản lý cấu hình thế nào?

  1. Một cách lý tưởng, mọi thứ (cấu hình) được quản lý trong một hệ thống có hỗ trợ version (Version Control System: VCS).
  2. SCCS (Source code Control System) là công cụ quản lý mã nguồn.

Một số biểu hiện (người/cách làm) không tuân theo TiDD

  1. Developers tự nhiên commit, không rõ lý do,
  2. Comment trong git trống không,
  3. Developers hotfix mà không hiểu vì sao ,
  4. Thay đổi của hệ thống không được theo dõi (tracking),
  5. Thông tin về quản lý hệ thống/phần mềm không thông suốt,
  6. Release Note không đủ, rõ ràng, phải làm bằng tay.

Quan điểm về TiDD

  1. Việc quản lý dự án lấy ticket làm trung tâm.
  2. Việc phân chia công việc và quản lý tiến độ dựa trên ticket.
  3. Không có ticket thì cấm commit.

Quy định trong TiDD

  1. *No Ticket, No Commit

Một số loại tickets

  1. Bugs
  2. Yêu cầu thay đổi
  3. Phát triển chức năng mới
  4. Phân tích tính khả thi của công nghệ mới
  5. Tạo tài liệu thiết kế
  6. Hãy release vào ngày 2017/01/01 với 30 yêu cầu có ticket ID như sau

TiDD đem lại điều tốt lành gì?

  1. Ai, bao giờ, làm gì: đều track được từ ticket. Qua đó communication thông suốt hơn,
  2. Việc quản lý thay đổi của nội dung/yêu cầu công việc dễ dàng hơn (chỉ cần thay đổi ticket tương ứng),
  3. Release dễ hơn,
  4. Test dễ hơn (dựa trên ticket),
  5. Workflow của dự án tuân theo workflow của ticket, dễ nhìn hơn.

Cần gì để thực hiện TiDD

  1. (Bắt buộc) Source code management system như git, subversion,
  2. (Bắt buộc) Ticket managment system như redmine, backlog, Jira…
  3. Wiki hay một hệ thống quản lý văn bản hỗ trợ versioning,
  4. Hệ thống versioning khác để quản lý CM (tài liệu…)

​Tham khảo:

https://www.flickr.com/photos/vuhung/7508088100
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%81%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E9%A7%86%E5%8B%95%E9%96%8B%E7%99%BA
http://forza.cocolog-nifty.com/blog/2011/09/no-ticket-no-co.html

Học chủ động: Quá sức với người Việt không?

Học chủ động: Quá sức với người Việt không?

Phát biểu: Người học cần chủ động
Người học: Chúng tôi chưa/không biết cách tự học!
Người dạy: Chúng tôi sẽ dạy cách tự học trước khi học

Funix: Đừng dạy nữa, mà chỉ hướng dẫn thôi
Người học: Nếu tôi biết cách tự học thì tôi cần phải bỏ tiền, đến trường không?

Cá nhân mình nghĩ: Tự học phương pháp tự học là quan trọng nhất :slight_smile: Mâu thuẫn chưa.

Quan sát người Việt với việc tự học, mình quan sát và thấy học chủ động (active learning) chỉ thích hợp với một số rất ít người Việt.

Điều đáng buồn là những người chủ động học được thì họ không cần nhiều hướng dẫn, bản thân họ "giỏi" (trong việc (tự) học) sẵn rồi.

Triết lý giáo dục này liệu có áp dụng cho 80% lượng sinh viên, người học còn lại không?

Với 80% đó liệu cách giáo dục hiệu quả lại là dạy thụ động à.

Nghe có vẻ không đúng lắm.